Das eigene Management, welches seine Autorität nicht aufgeben will, stellt die grösste Bedrohung dar für die Umsetzung der Telearbeit. Mit modernen Informationssystemen sind die Manager nicht mehr die alleinigen Hüter des Wissens, daher ist auch der autoritäre Typ der Führungskraft nicht mehr gerechtfertigt.
"Schliesslich haben viel ihr ganzes Arbeitsleben auf die etablierten Regeln der Unternehmenshierarchie aufgebaut - um jetzt zu hören, dass diese Regeln nicht mehr gelten und ihr Lohn verfallen ist. "Es dreht einem den Magen um", sagte Xerox-Vorstandsschef Paul Allaire in einem Gespräch mit Fortune. "Der Linienmanager ist am schwierigsten zu ändern. Fünf oder zehn Jahre hat er wie ein Tier geschuftet, um befördert zu werden, und jetzt müssen wir ihm sagen: Alle Gründe, aus denen Sie Manager werden wollten: ganz falsch." [Davidow/Malone 1993]."
Auch die Arbeitsuche und -vergabe wird sich in Zukunft vermehrt im virtuellen Raum abspielen. Im Internet erhält man schon heute fast unendlich viele Hinweise auf das Stichwort "Telearbeit". So existiert unter anderem unter hppt://www.twho.com ein virtueller Arbeitsmarkt, auf welchem ausschliesslich Telearbeit angeboten und nachgefragt wird.
Die bereits erwähnte Rolle von Führungskräften sowie die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern muss vollkommen neu definiert werden. Die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg von Telearbeit ist eine auf verstärkten Dialog basierende Vertrauenskultur, die in den Unternehmen existieren muss. Die jahrzehntelang praktizierte Anwesenheits- und Prozesskontrolle muss durch eine "Führung über Zielvereinbarungen" und durch ergebnisorientierte Kontrolle ersetzt werden.
Der Wandel der angewandten Managementtools benötigt neue Motivationsanreize für die involvierten Gruppen (Management und Mitarbeiter). Da der Manager an Autorität und Weisungsbefugnissen Einbussen erleidet und der Arbeiter mit zunehmender Verantwortung konfrontiert wird, gilt es diese Aufgaben, die wahrgenommen werden müssen, in ein System zu legen, welches die nötigen Anreize für deren Erreichung schafft.
"Immer mehr Wirtschaftsbeobachter gehen die Frage an, wie man eine virtuelle Unternehmung effektiv führen kann. Recht populär ist die Theorie des partizipativen Managements, nach der Mitarbeiter auf einer Ebene mit ihren Managern planen und entscheiden. Im partizipativen Management sind alle Ängste und Hoffnungen von Führern und Geführten wie ein Netz miteinander verflochten. Allein die Vorstellung einer solchen Form der Zusammenarbeit verbreitet vielerorts Schrecken, sowohl bei Managern, die ihre Macht nicht aufgeben, als auch bei Mitarbeitern, die sie nicht übernehmen wollen. Sie kann auch, wie viele feststellen mussten, zu einem Chaos führen, wenn jeder Teilnehmer auf seiner Meinung beharrt und niemand die Autorität hat, endgültig zu entscheiden. Ebenso gefährlich ist die missbräuchliche Auslegung des partizipativen Managements, entweder als Anhäufung der Macht durch die Machtlosen oder als eine verkappte Neuauflage des Autokratismus. Viel Manager glauben immer noch, partizipatives Management sei eine Art Freizeitfussball, bei dem der Spielmacher einen Pass schlägt und alle hinterherrennen [Davidow/Malone 1997]".
Rosabeth Moss Kanter vom Harvard Business Review sieht denn fünf mögliche Quellen, neue Formen der Motivation zu entwickeln [Davidow/Malone 1997]:
selbst zu steuern.
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